La capacidad fantasma de su IPS: equipos que existen, pero no se convierten en atención

5 de septiembre de 2026 · 9 min de lectura

En el inventario hay dos ecógrafos. En la agenda hay pacientes esperando. En el comité aparece una solicitud: comprar un tercero.

La inversión parece tener sentido.

Hasta que alguien hace una pregunta: ¿cuántas horas al día pueden trabajar simultáneamente los dos equipos que ya tenemos?

La respuesta puede cambiar el proyecto completo.

Tal vez uno no tiene operador durante parte del turno. Tal vez falta un transductor para los estudios pendientes. Tal vez el equipo está disponible, pero la sala no. O la atención se detiene después del examen porque la interpretación y entrega del resultado tienen otra restricción.

La fila de pacientes es real. La necesidad de comprar otro equipo todavía debe demostrarse.

Antes de financiar más tecnología, la gerencia necesita saber cuánta atención puede producir de forma segura con la tecnología que ya tiene.

La capacidad fantasma: lo que aparece en el inventario y desaparece en la operación

En este artículo llamaremos capacidad fantasma a la capacidad que se incluye en las cuentas de planeación como si estuviera disponible, aunque le falte una condición indispensable para prestar el servicio.

Es una expresión editorial para hacer visible un problema de gestión; no corresponde a una categoría oficial de habilitación ni a un indicador validado.

Puede aparecer cuando se cuentan como equivalentes un equipo listo para uso, uno pendiente de reparación y otro que solo puede operar dos tardes a la semana.

El inventario permite identificar los activos. Para estimar capacidad asistencial hay que relacionarlos con personal, infraestructura, insumos, horarios y procesos. La OMS incorpora precisamente la infraestructura, el recurso humano y las prioridades de atención en su enfoque de evaluación de necesidades de dispositivos médicos. OMS: evaluación de necesidades.

La diferencia tiene consecuencias presupuestales: una institución puede comprar para resolver una escasez aparente mientras conserva restricciones que impedirán aprovechar la nueva adquisición.

Cuatro cifras que conviene llevar separadas al comité

Como propuesta práctica de análisis interno, conviene distinguir cuatro elementos:

• Dotación instalada: equipos físicamente instalados e identificados para el servicio, con su configuración y estado. Los activos almacenados, pendientes de instalación o de baja deben distinguirse.
• Capacidad nominal: volumen teórico para un horario y una mezcla de procedimientos definidos, suponiendo que los recursos necesarios estén disponibles.
• Capacidad efectiva: volumen factible al considerar las restricciones reales del servicio y las condiciones de seguridad.
• Producción realizada: atenciones o procedimientos que efectivamente se completaron en el periodo.

Estas distinciones sirven para gestión. No sustituyen las definiciones ni los reportes regulatorios aplicables.

La habilitación verifica condiciones básicas para prestar servicios. Una evaluación de capacidad añade otra pregunta: cuánto puede atender ese servicio, en qué horarios y bajo qué condiciones. Son análisis relacionados, con propósitos diferentes. Ministerio de Salud: Sistema Único de Habilitación.

Un servicio puede contar con equipos suficientes para ciertos horarios y presentar una brecha importante en otros. El promedio mensual puede ocultarlo.

Dos ecógrafos, 32 cupos teóricos y solo 16 factibles

Consideremos un ejemplo hipotético, sin relación con una IPS real.

Hay dos salas, cada una con un ecógrafo. La planeación contempla ocho horas diarias por sala. Para una mezcla homogénea de estudios se asumen bloques de 30 minutos, que incluyen preparación, examen y acondicionamiento entre pacientes.

El cálculo inicial arroja:

2 salas × 8 horas × 2 estudios por hora = 32 estudios al día.

Al revisar los turnos se encuentra que solo hay personal competente para cubrir diez de las dieciséis horas-sala. Dentro de esas diez horas, dos quedan inutilizables por una falla técnica. Para este ejemplo, ambas pérdidas no se superponen.

Quedan ocho horas-sala utilizables, equivalentes a 16 estudios diarios bajo los supuestos descritos.

La mitad de la capacidad nominal desapareció antes de asignar las citas.

Si la demanda es de 22 estudios diarios, existe una brecha frente a la capacidad efectiva. Pero comprar un tercer ecógrafo podría aportar poco si continúa faltando el personal necesario.

La evaluación permite comparar alternativas: restablecer el equipo, ampliar cobertura de turnos, redistribuir agendas o adquirir tecnología cuando persista una brecha justificada.

Los tiempos reales deben medirse por tipo de estudio y complejidad. Este cálculo ilustra una decisión; no establece un rendimiento clínico recomendado.

El recurso más escaso puede estar fuera del departamento de ingeniería

La evaluación debe seguir el recorrido completo de la atención.

En cirugía, agregar equipos puede no aumentar procedimientos si la restricción está en recuperación, esterilización o disponibilidad del equipo humano. En imágenes, la adquisición del estudio y su interpretación pueden tener capacidades diferentes. En hospitalización, disponer de un monitor adicional no equivale por sí solo a habilitar una cama operativa.

Para identificar la restricción conviene hacer una pregunta concreta:

Si mañana recibimos otro equipo idéntico, ¿cuántos pacientes adicionales podríamos atender con seguridad, manteniendo iguales los demás recursos?

Si el incremento sería mínimo, hay que investigar qué condición está limitando el servicio.

La respuesta tampoco puede asumir que todos los equipos son intercambiables. Configuración, accesorios, indicaciones, ubicación y competencia de los usuarios determinan qué demanda puede cubrir cada uno.

Cómo evaluar la capacidad instalada sin quedarse contando activos

La siguiente ruta es una propuesta de trabajo para la institución, que debe adaptarse a cada servicio.

Defina qué atención quiere medir. Seleccione servicio, sede, procedimiento y periodo. “Capacidad de imágenes” resulta demasiado amplio si se mezclan estudios con duraciones y requerimientos distintos.

Verifique los activos en campo. Confirme ubicación, estado, configuración, accesorios y restricciones de uso. Incluya equipos propios, alquilados o en comodato que participen en el servicio, distinguiendo su disponibilidad contractual.

Cruce los horarios de todos los recursos necesarios. Identifique las franjas en las que coinciden equipo, sala, personal competente, insumos y soporte. Las horas disponibles por separado no se pueden sumar como si ocurrieran simultáneamente.

Mida tiempos del proceso completo. Considere preparación, atención, limpieza, reprocesamiento y entrega del resultado, según corresponda. Acortar tiempos por debajo de lo clínicamente adecuado no es una mejora de capacidad.

Registre pérdidas con causa. Diferencie fallas, falta de personal, accesorios ausentes, infraestructura, cancelaciones y otras restricciones. Cuando dos causas coincidan, conserve el registro de ambas y evite descontar dos veces la misma franja.

Contraste capacidad y demanda. Revise solicitudes nuevas, lista de espera, prioridad clínica, estacionalidad y variaciones por turno. Las atenciones realizadas por sí solas no reflejan la necesidad: una agenda limitada también limita lo que se logra producir.

Compare escenarios y compruebe el resultado. Estime cuánto aportaría cada intervención, qué recursos exige y qué incertidumbre conserva. Después de ejecutarla, contraste el aumento esperado con la atención realmente obtenida.

La OMS propone evaluar las brechas entre necesidad y disponibilidad de dispositivos. El uso gerencial de ese enfoque consiste en identificar qué recurso falta, dónde hace falta y si reasignar o recuperar lo existente puede resolver parte de la brecha. OMS: metodología para identificar brechas de dispositivos médicos.

El error opuesto: exigir que todos los equipos estén ocupados todo el tiempo

Una baja utilización merece explicación, pero no demuestra automáticamente exceso de dotación.

Un desfibrilador de emergencia puede utilizarse poco y ser indispensable. Un equipo de respaldo puede sostener la continuidad cuando falla el principal. La capacidad reservada para urgencias o incrementos de demanda también cumple una función.

Por eso, la evaluación debe separar capacidad perdida por restricciones, capacidad disponible sin demanda en esa franja y reserva deliberada para contingencias.

Tampoco conviene usar la ocupación permanente como meta universal. Una agenda sin margen puede ser difícil de sostener ante procedimientos más largos, urgencias o indisponibilidad imprevista.

La pregunta útil es cuánto margen necesita cada servicio para responder de forma segura, y qué evidencia justifica conservarlo.

Los indicadores que pueden cambiar una decisión de inversión

Para empezar, propongo cinco medidas internas:

• Disponibilidad técnica: horas en que el equipo estuvo técnicamente apto, divididas entre las horas de referencia acordadas.
• Disponibilidad operativa conjunta: horas en que coincidieron todos los recursos necesarios para prestar la atención.
• Utilización: tiempo ocupado en las actividades definidas, dividido entre el tiempo operativo disponible.
• Brecha de atención: demanda y lista pendiente frente a la capacidad efectiva, desagregadas por procedimiento y prioridad.
• Afectación por tecnología: procedimientos cancelados o aplazados por causas tecnológicas verificadas.

Cada indicador necesita periodo, fuente, responsable y reglas de cálculo. Un porcentaje sin denominador definido puede llevar al comité a una conclusión equivocada.

Además, conviene expresar las pérdidas en términos comprensibles para gerencia: horas de servicio afectadas, procedimientos reprogramados y tiempo de recuperación.

Convertir esos datos directamente en “ingresos perdidos” requiere un análisis adicional de demanda, contratación, costos y capacidad de recuperar las atenciones. Una hora inactiva no equivale automáticamente a una venta perdida.

Recuperar, redistribuir, reemplazar o ampliar: cuatro decisiones diferentes

Una evaluación bien hecha puede justificar recuperar un equipo reparable, redistribuir tecnología compatible entre sedes, reemplazar un activo que ya no sostiene el servicio o ampliar la dotación cuando la demanda supere la capacidad efectiva.

También puede demostrar que el mayor beneficio está en personal, infraestructura, insumos o programación.

Cuando la solución involucre incorporar o reemplazar tecnología, corresponde evaluar sus beneficios, riesgos, implementación y consecuencias económicas. El manual de evaluación rápida de dispositivos médicos para IPS de IETS y Ministerio de Salud ofrece una referencia para estructurar ese análisis. IETS y Ministerio de Salud: manual para IPS.

Así, la solicitud de compra llega al comité acompañada de una explicación verificable sobre la capacidad adicional que pretende generar.

BiomedOS: la evidencia tecnológica que necesita esta conversación

BiomedOS reúne inventario, ubicación, estado, hojas de vida, órdenes de trabajo, mantenimiento y documentación de los equipos. Esa información aporta la base tecnológica para investigar por qué parte de la capacidad prevista deja de estar disponible. Funcionalidades de BiomedOS.

Para evaluar la capacidad asistencial completa, la institución debe combinarla con agendas, turnos, demanda y registros clínicos u operativos. No basta con el inventario.

Con datos actualizados, ingeniería biomédica puede llegar al comité con una propuesta concreta: qué activo recuperar, qué falla recurrente investigar, qué equipo redistribuir y qué inversión sustentar.

Antes de aprobar la próxima compra, pida que le muestren la capacidad que su IPS ya tiene, la que realmente puede usar y la que podría recuperar.

Solicite una demostración de BiomedOS y explore cómo organizar la evidencia de sus equipos para tomar esa decisión.